百融矽基員工按結果領薪：AICC營收半年增52%

隨著大型語言模型的能力不斷提升，企業的採購決策越來越取決於一個問題：他們究竟願意為什麼付費？在香港掛牌的中國AI公司百融智能，在2026年中期報告中給出了具體答案：不是模型能力本身，而是可被量化、可被計費的產出。公司整體營收因監理趨嚴而下滑，但AICC（AI Contact Center，智能聯絡中心）業務逆勢成長52%，其中金融以外新場景的營收更年增195%。

兩個實際落地案例說明了這股轉變。在一家物流客戶端，AI代理每日處理的電話量從上線初期不到1000通，成長到8月底超過1.5萬通；在一家頭部券商，部署的坐席規模也從年初約30席擴大到約210席。百融把這些真正承擔查詢、客訴、銷售等實際工作的代理稱為「矽基員工」，並按結果而非授權或坐席數收費——這是國內企業級Agent商業化路徑中，少數有完整財務數據佐證的樣板。

財報裡的兩條反向曲線

2026年上半年，百融實現營收9.14億元人民幣，年減43%；毛利率從73%降至53%，獲利也由前一年同期的2.01億元轉為虧損3.22億元。財報解釋，這波波動主要來自2025年10月正式實施的網路助貸監理規定，加上2026年上半年陸續落地的配套規則，使部分金融機構暫停了相關產品，直接衝擊百融在AI決策與信貸行銷方面的核心業務——AI決策業務營收3.72億元，年減26%；其他業務營收3.77億元，年減62%。

AICC業務則走出完全相反的曲線：上半年營收1.66億元，年增52%，佔總營收比重從去年同期約6.8%升至約18.1%。與此同時，百融選擇在整體營收承壓之際持續加碼研發——上半年研發支出年增31%至3.94億元，佔營收比重升至43%；截至6月底，1477名員工中有901人從事研發，佔比達61%。百融創辦人兼執行長張韶峰在法說會上，將這波結構調整定義為「策略升級」。

從關鍵字話術到能真正解決問題的對話

上一代客服機器人主要用於外撥場景，靠關鍵字比對與預設話術完成提醒通知、制式行銷等標準化任務。複雜的來電接聽則完全不同：客戶主動撥入，問題、語氣與情境都無法預先設定，AI既要理解開放式問題、維持多輪對話，又要查詢知識庫與內部系統才能真正把事情辦完。張韶峰在法說會上透露，傳統應答機器人面對這類複雜場景，轉接真人的比例可達70%至80%——這正是新一代AICC試圖縮小的差距。

百融的技術路線是自建垂直領域基礎模型，而非在第三方大模型上疊加應用層：公司擁有語音多模態模型BR-Voice、主動對話模型BR-LLM-Proactive，以及文件理解模型BR-Vision-Doc，參數規模刻意控制在0.4B至30B之間，優先在準確率、穩定性、延遲與推論成本之間取得平衡，而非一味追求規模。張韶峰特別將此路線與Sierra、Decagon等海外AICC業者做對比——後者多半是在OpenAI、Anthropic等第三方基礎模型上搭建應用；百融則把預訓練、後訓練與推論最佳化都掌握在自己手中，一旦上線後出現問題，能更快判斷是應用層還是模型層出錯，並直接進入下一輪訓練。在INTERSPEECH 2026 MLC-SLM Challenge的多語言對話語音理解任務中，百融取得94.84%的準確率，排名全球第三、中國產業界第一。真正把技術嵌入客戶現場的，則是公司的FDE（前沿部署工程師）團隊，負責梳理客戶既有的人工工作流程，再重新組織成由代理執行的工作流。

按結果收費，而非按坐席或訂閱

百融採用的RaaS（Results as a Service，結果即服務）模式，依情境不同，可按成功解決且無需轉真人的有效通話或工單收費，也可按實際部署的代理規模計費，部分場景甚至按促成的業務規模分潤。以物流業務為例，管理層在法說會上透露，按有效通話收費後，單次處理成本已比傳統人工客服降低逾50%。這與傳統軟體授權、SaaS訂閱或大型模型的Token計費截然不同——軟體交付後，經營風險主要由客戶自行承擔；而按結果收費則把技術供應商直接拉進客戶的業務流程之中，模型的效能、穩定性與成本都成了供應商必須共同承擔的問題。

這套RaaS策略並非一時起意。早在2025年12月18日，母公司百融雲創便已正式發表企業級AI Agent策略，推出名為「結果雲」（Results Cloud）的平台，圍繞著它稱為「矽碳共治」的理念展開：由AI（矽基）承擔標準化、流程化且運算密集的工作，人類（碳基）則專注於策略、創意與情感連結。平台分為三層——負責算力與專屬模型的「百基」、作為企業級智能體作業系統的「百工」，以及內建多款矽基員工的Agent商店「百匯」——並同步推出四款旗艦矽基崗位：負責銷售與客服的「百盈」，據稱讓相關團隊年化離職率從逾70%降至0%、諮詢轉化率提升217%；負責招募的「百才」，把招募週期從28天壓縮至2天；面向出海法商財稅服務的「百鑑」，將回饋週期從90天縮短至14天；以及負責知識生產的「百智」，把深度報告的交付週期從20天縮短到4天。

企業級AI的下一站，不是更會說，而是更能做；不是交付一項功能，而是交付一個結果。

從金融複製到物流、航空與券商

百融的AICC能力最早在金融場景中打磨了七、八年，如今開始向物流、航空、券商、銀行、電信與保險等服務密集型產業複製。這些產業有一個共同點：擁有持續且龐大的終端客戶互動需求，且產業集中度較高——一旦在頭部客戶端跑通一個標竿專案，同一套能力便更容易在內部複製到更多場景，進而擴散到同業。截至7月，百融在券商場景已簽約或處於合約流程中的機構達13家。不過管理層也坦言，跨產業推廣真正耗時的環節，集中在大型企業的採購驗證週期與系統整合上——業務量唯有在資安、合規與服務邊界都獲得確認後，才會逐步釋放。

對台灣的企業而言，這意味著評估AI供應商的標準正從「功能是否齊全」轉向「結果是否可被驗證量化」：轉真人比例、單位處理成本、部署規模能否複製，都應該成為採購談判桌上的硬指標。對客服、招募、法務等標準化程度高、互動頻繁的職務工作者而言，這份財報也是一個提前示警——當同一套能力能從金融產業複製到物流、券商乃至更多產業時，最先被規模化取代的往往就是這類工作，企業與人資部門有必要提前規劃，把人力重新配置到需要判斷力與情感連結的環節，而不是等到企業級AI代理真正上線那一天才開始應對。