AI로 회사 업무 자동화하기

1. 스크립트와 RPA 이후 무엇이 달라졌는가

업무 자동화는 오래전부터 있었고, 나쁜 기억을 남겼습니다. 스크립트는 시킨 것만, 시킨 대로 합니다. 거래처가 열 이름을 바꾼 날에는 멈추거나, 더 나쁘게는 틀린 데이터로 계속 달립니다. RPA는 이 원리를 사람의 클릭을 소프트웨어 안에서 모방하는 방식으로 산업화했습니다 — 같은 취약함을 안은 채, 화면이 바뀔 때마다 전부 다시 기술해야 하는 의무까지 지고서.

달라진 것은 실행 속도가 아니라 예상하지 못한 경우를 다룰 수 있게 된 점입니다. 표현이 다른 요청, 열의 위치가 바뀐 표, 질문과 어긋난 답을 하는 고객 — 에이전트는 거기서 멈추지 않고, 눈앞의 상황을 자기 일에 대한 이해와 연결해 다음 걸음을 내딛습니다. 종래의 자동화를 쓸 수 없게 만들던 20 %의 예외가 바로 여기에 있었습니다. 따로 처리하는 편이 전부 손으로 하는 것보다 비쌌기 때문입니다.

실질적 결과로, 자동화의 대상은 화면의 연쇄가 아니라 목적이 되었습니다. 구축 작업은 절차를 늘어놓는 것이 아니라, 규칙을 말로 세우고 움직이기 전에 무엇을 보고하게 할지 정하는 일입니다. 이것을 에이전트형 시스템이라 부르며, 코드가 아니라 평범한 말로 씁니다.

2. 정말로 넘길 수 있는 일

작은 회사라면 거의 예외 없이, 같은 사분의 일의 시간이 네 갈래의 일에 사라집니다. 어느 것도 직업은 아니지만 어느 것도 없어서는 안 됩니다. 시작할 곳은 바로 거기입니다.

• 똑같은 형태로 되풀이되는 일 — 내야 할 견적, 독촉할 청구, 써야 할 회의록, 정리할 서류. 규칙은 한 문장으로 충분하고, 결과는 한눈에 확인됩니다.
• 재능보다 꾸준함을 요구하는 일 — CRM을 최신으로 유지하기, 잠재 고객에게 적절한 때에 다시 연락하기, 꾸준히 게시하기. 사람은 한 번이라면 더 잘하지만, 에이전트는 매번 합니다.
• 읽고 가려내는 일 — 들어온 문의를 훑고, 가려내고, 맞는 담당에게 넘기고, 스무 통의 주고받음을 유용한 세 줄로 줄이기.
• 시간이 없어 끝내 하지 않는 일 — 동향 파악, 잠든 고객에게 다시 다가가기, 안내 문서 갱신, 검색에서의 노출. 없어도 곧바로 드러나지 않으면서 가장 비싸게 치르는 일입니다.

넘길 수 없는 것은 「너무 복잡한」 일이 아니라 회사를 구속하는 일입니다. 서명, 채용, 해고, 할인 승낙, 지급, 계약 해지. 에이전트가 못 해서가 아니라, 거기서의 잘못이 비싸고 때로 되돌릴 수 없기 때문입니다. 이런 행위는 사람의 승인을 거칩니다. 제대로 된 시스템은 그 경계를 명문화하고, 각자의 신중함에 맡겨 두지 않습니다.

3. 좋은 첫 과제를 고르는 네 가지 기준

첫 과제를 어떻게 고르느냐가 어떤 도구를 고르느냐보다 크게 작용합니다. 좋은 첫 과제는 네 조건을 모두 갖추어야 하고, 넷 중 하나도 빠질 수 없습니다.

• 자주 돌아온다. 적어도 주에 몇 번은. 그보다 드물면 손보는 시간이 회수되지 않고, 아무도 쓰는 습관을 들이지 않습니다.
• 그 규칙이 한 문장으로 말해진다. 새로 들어온 직원에게 방법을 설명할 수 없다면 에이전트에게도 설명할 수 없습니다. 그리고 문제는 에이전트 쪽에 없습니다.
• 결과를 몇 초 만에 확인할 수 있다. 조사하지 않고 「이건 됐다」 「이건 아니다」라고 말할 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 시스템이 작동하는지 영영 알 수 없습니다.
• 실수는 되돌릴 수 있습니다. 어설픈 메일은 한마디로 바로잡을 수 있지만, 나간 송금은 돌아오지 않습니다. 되돌릴 수 있는 쪽에서 시작하십시오.

미수금 독촉은 네 기준을 모두 충족하기에 첫 과제로 가장 많이 선택됩니다. 성과가 자금 흐름에 곧바로 드러나므로 가장 읽기 쉽기도 합니다. 그다음으로 많은 것은 들어온 문의의 분류입니다.

4. 프로젝트를 실패로 몰고 가는 세 가지 잘못

너무 크게 시작하기. 「관리 업무를 자동화한다」는 것은 과제가 아니라 의향일 뿐입니다. 여섯 달의 분석과, 아무도 다시 읽지 않는 요구서와, 성과 없음을 낳습니다. 한 주에 끝나는 한 건이 한 해짜리 계획보다 회사를 더 많이 바꿉니다. 무엇이 실제로 통하는지를 팀이 배우기 때문입니다.

망가진 업무 흐름을 자동화하기. 앞뒤가 맞지 않는 승인 경로는 자동화해도 여전히 앞뒤가 맞지 않습니다. 빨라지고, 이의를 제기하기 어려워질 뿐입니다. 어떤 단계가 왜 있는지 회사 안 누구도 설명하지 못한다면, 문제는 자동화가 아니라 폐지입니다. 자동화는 나쁜 흐름을 드러내지만, 고쳐 주지는 않습니다.

시스템이 무엇을 했는지 모르기. 석 달 만에 프로젝트를 죽이는 잘못이자, 가장 눈에 띄지 않는 잘못입니다. 다시 읽어볼 수 없는 위임은 결국 신뢰받지 못하는 일이 되고, 회사는 조용히 수작업으로 돌아갑니다. 무엇이, 누구에 의해, 얼마에 이루어졌는지 볼 수 있다는 것은 관리상의 편의가 아니라 이듬해에 더 많이 넘길 수 있게 되는 조건입니다.

5. 조직 안에서 무엇이 달라지는가

진짜 변화는 인원 감축이 아니라 부담의 이동입니다. 사라지는 것은 아무도 자기 공이라 말하지 않는 일 — 다시 입력하기, 독촉하기, 정리하기, 상기시키기. 늘어나는 것은 틀을 정하는 일입니다. 무엇을 기대하는지 말하고, 한도를 정하고, 나온 것을 다시 읽는 일.

새로운 역량을 요구합니다. 분명히 말하자면, 규칙을 또렷하게 말로 세우는 역량입니다. 많은 회사가 글로 적히지 않은 채 입으로 전해진 습관으로 돌아가며, 넘기려 할 때 비로소 자기들의 판단 기준을 말로 세운 적이 없었음을 깨닫습니다. 첫 주는 불편하고, 그것이 기술과는 별개로 이 일의 진짜 수확인 경우가 많습니다.

실질적 결과 하나. 이것을 이끌어야 할 사람은 정보 시스템 담당자가 아니라 그 일을 아는 사람입니다. 에이전트는 일을 설명함으로써 맞춰지고, 프로그램함으로써 맞춰지지 않습니다. 과제를 기술 부서에 맡기는 것은 제대로 만들어졌으나 아무도 쓰지 않는 도구를 얻는 가장 확실한 길입니다.

6. 처음에 볼 단 하나의 숫자

자동화한 건수도, 이론상 아낀 시간도 아니라 사람이 손보는 데 드는 시간입니다. 에이전트가 내놓은 것을 쓸 수 있게 만들기까지 매주 몇 분이 드는가.

이 숫자에는 정직하다는 장점이 있습니다. 줄어들면 위임이 작동하는 것이니 범위를 넓힐 수 있습니다. 제자리라면 규칙을 잘못 쓴 것이니, 유용한 반응은 모델을 바꾸는 것이 아니라 지시를 다시 쓰는 것입니다. 늘어난다면 고른 과제가 틀린 것이니, 손으로 되돌리고 다른 과제를 고르십시오. 아까워할 필요는 없습니다.

두 번째 숫자는, 에이전트가 여럿 돌기 시작하면 지켜봐야 할 과제당 비용입니다. 값을 모르는 위임은 넘길 가치가 있었는지 판단할 수 없는 위임입니다.

7. 자주 묻는 질문

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