المكسيك رائدة في استخدام الذكاء الاصطناعي بالعمل، لكن قادتها متأخرون

في المكسيك، يقول 67% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي إنهم ينجزون اليوم في عملهم مهامّ لم يكونوا قادرين على القيام بها قبل عام واحد، أي بفارق تسع نقاط مئوية عن المعدل العالمي البالغ 58%، وفق مؤشر مايكروسوفت لاتجاهات العمل لعام 2026 (Work Trend Index). هذا الرقم يضع المكسيك ضمن الأسواق التي يتقدم فيها التبني الفردي للذكاء الاصطناعي بأسرع وتيرة. لكن الدراسة نفسها تكشف رقماً ثانياً يغيّر الصورة تماماً: 28% فقط من المستخدمين المكسيكيين يشعرون بوجود توجّه واضح من قادتهم حول استراتيجية للذكاء الاصطناعي. الفجوة بين الرقمين تلخّص المشكلة التي تواجهها شركات البلاد اليوم: الموظفون غيّروا بالفعل طريقة عملهم، لكن مؤسساتهم لم تفعل ذلك بعد.

ماذا تقول دراسة مايكروسوفت

أُعِدّ مؤشر اتجاهات العمل 2026 استناداً إلى استطلاعات شملت موظفي مكاتب في عشرات الدول، ويُرجع 67% من تأثير الذكاء الاصطناعي داخل أي شركة إلى عوامل تنظيمية، مقابل 32% فقط للجهد الفردي: فاقتناء أدوات أفضل أو ترك الموظفين يجرّبون بمفردهم لا يكفي إذا لم تتغيّر العمليات والأهداف ونماذج القيادة بالسرعة نفسها. وتحدّد الدراسة أيضاً فئة تُعرف بـ«المحترفين الطليعيين» (Frontier Professionals)، وهم المستخدمون الذين يدمجون الذكاء الاصطناعي بشكل أكثر تقدماً وتعمّداً في عملهم اليومي. وفي المكسيك، يمثّل هؤلاء 17% من الموظفين المشمولين بالدراسة، بفارق طفيف فوق المعدل العالمي البالغ 16%، ويؤكد 81% منهم أنهم ينجزون الآن مهامّ كانت خارج قدرتهم سابقاً. والفرق، بحسب مايكروسوفت، لا يكمن فقط في استخدام الذكاء الاصطناعي بوتيرة أعلى، بل في القدرة على تحديد بحكمة أي المهام يمكن تفويضها للآلة وأيها يتطلب تدخلاً بشرياً.

• 67% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي في المكسيك ينجزون عملاً لم يكن ممكناً قبل عام (58% عالمياً)
• 28% فقط يشعرون بتوجّه واضح من القيادة حول استراتيجية للذكاء الاصطناعي
• 17% من الموظفين المكسيكيين «محترفون طليعيون» (16% عالمياً)، و81% منهم ينجزون مهامّ كانت سابقاً خارج قدرتهم
• 49% يعتبرون ضبط الجودة مهارة أساسية، و47% يعتبرون التفكير النقدي كذلك
• 85% يستخدمون الذكاء الاصطناعي كنقطة انطلاق مع الاحتفاظ بمسؤولية القرارات النهائية

لماذا لا تصل الاستراتيجية إلى الفرق

يرى إيزيكيل غلينسكي، مدير التكنولوجيا لدى مايكروسوفت في أمريكا اللاتينية، أن هذه الفجوة تُعدّ من أبرز العقبات التي تحول دون تحوّل الذكاء الاصطناعي من أداة فردية إلى تحوّل حقيقي على مستوى الأعمال. ويشير تقرير مايكروسوفت إلى ثلاثة أسباب متكررة داخل المؤسسات المكسيكية: قادة لا يستخدمون الذكاء الاصطناعي بشكل ظاهر، وبالتالي لا يحددون وتيرة التغيير؛ فرق تجرّب بمفردها لعدم وجود معايير جودة أو مساحات رسمية لاختبار استخدامات جديدة؛ وغياب أهداف مشتركة تتيح تحويل التعلّم الفردي إلى عمليات مشتركة. وتحذّر الدراسة من أن التقدّم، من دون هذا التعديل، يبقى مجزّأً: تتحسّن الإنتاجية على مكاتب معزولة، لكنها لا تتحوّل إلى ميزة تنافسية للشركة ككل. وتكتسب هذه النقطة معنى إضافياً حين نعلم أن 85% من المستخدمين المكسيكيين يحتفظون أصلاً بمسؤولية التحقّق من مخرجات الذكاء الاصطناعي واتخاذ القرار النهائي بأنفسهم: فالموظفون يمارسون فعلياً دور المراقبة والتدقيق، من دون أن تمنحهم شركاتهم معايير أو تدريباً رسمياً يدعم هذا الدور.

التحوّل يحدث بالفعل داخل الفرق. الأفراد يوسّعون قدراتهم بالاستعانة بالذكاء الاصطناعي؛ والخطوة التالية هي إعادة تصميم العمليات وأشكال التعاون كي يحقق هذا التقدّم نتائج على نطاق واسع.

ما الذي يتغيّر بالنسبة للشركات المكسيكية

بالنسبة لأي شركة مكسيكية، رسالة مؤشر اتجاهات العمل 2026 واضحة: ترك تبنّي الذكاء الاصطناعي ينتشر من دون إطار خاص بالشركة ليس خياراً محايداً، بل هو مخاطرة. فعندما يتوسّع الاستخدام الفردي من دون قواعد — أدوات غير مدقَّقة، وغياب التدريب، وانعدام معايير جودة مشتركة — تفقد المؤسسة القدرة على معرفة ما يفعله الذكاء الاصطناعي باسمها وبأي بيانات، وهو ما يعني عملياً ترك التبنّي الفعلي يحدث خارج أي رقابة. وبناء هذا الإطار لا يتطلّب ميزانيات ضخمة ولا يرتبط بحجم الشركة، فهو ينطبق على الشركة الصغيرة والمجموعة الكبيرة على حدّ سواء: توصي مايكروسوفت بأن يستخدم القادة الذكاء الاصطناعي بشكل ظاهر، وأن يضعوا معايير واضحة للجودة والاستخدام المسؤول، وأن يوفّروا مساحات آمنة للتجربة، وأن يرسّخوا طقوساً جماعية لمشاركة الأخطاء والدروس المستفادة. وحين يُطبَّق ذلك بمنهجية، فهذا بالضبط ما يعنيه تنظيم استخدام الذكاء الاصطناعي داخل الشركة: تحويل الاستخدام المتفرّق لعشرات الموظفين إلى قدرة تنظيمية قابلة للقياس، قبل أن تتحوّل سرعة الموظفين إلى فجوة هيكلية يصعب ردمها.